Sobre fusiones y adquisiciones

Las firmas profesionales han sido siempre un entorno activo de fusiones y adquisiciones, considerando que, además de la unión entre firmas independientes una de la otra, la incorporación y/o desarrollo de nuevas áreas de negocio pudieran considerarse como adquisiciones a nivel interno con muchos elementos comunes con las anteriores.

Vivimos un momento en el que las noticias sobre las fusiones y adquisiciones en el sector está experimentado un crecimiento notable y, como aparentemente cabía esperar, puede ser un signo claro de concentración de este.

Normalmente hablamos de este tipo de uniones como si de un éxito se tratara, pero, aunque en un primer momento pueda pasar desapercibido, en forma de un embelesamiento que nos deja sin palabras, la construcción de la confianza entre las partes es un gran logro difícil de alcanzar; una gloria ganada con gran esfuerzo, en el que las apuestas sobre la mesa son tan altas que la posibilidad de colapso es absolutamente devastadora.

Capitalizar las fortalezas

En un primer momento, el valor de capitalizar las fortalezas de ambas organizaciones, departamentos, socios, etc. es la chispa que enciende el proceso. Sin embargo, un fallo en la valoración de la compatibilidad cultural puede resultar en el fracaso del proceso; una inversión con un retorno negativo no solo en el aspecto económico, sino también en el reputacional.

Personalmente, localizo un gran riesgo, si el proceso no es abordado correctamente, sobre la creación de redes de despachos pequeños y medianos operando sobre una misma marca. De igual manera, podríamos decir que la incorporación de nuevos socios, con sus correspondientes equipos, a grandes firmas son susceptibles de sufrir los mismos problemas. Un verdadero plan de inmersión cultural que afronte el choque entre culturas “rígidas versus libres” es absolutamente necesario.

Una cultura rígida valora la consistencia y la rutina; una cultura libre es abierta y creativa, más desorganizada. Incluso el tipo de líderes que dirigen ambas son diferentes.

Las posibles fricciones y rivalidades entre las diferentes firmas, áreas de negocio, departamentos, etc. tienen un denominador común que todo socio entiende: son costosas. Un estudiomultisectorial realizado en Estados Unidos eleva este valor hasta los 359.000 millones de dólares malgastados en conflictos durante horas productivas.

Quizás una de las mayores miopías cuando evaluamos la fusión cultural es llegar a la conclusión de que los problemas se localizan puntualmente en el famoso ego de los socios (no hay que descartar la posibilidad) cuando es más un problema sistémico de las organizaciones por la falta de canales efectivos de intercambio de información y procesos que conecten cada uno de los valores que pueden aportar al servicio final al cliente.

Manual de Gobierno

Teniendo en cuenta todo lo escrito anteriormente, no es de extrañar que llegado el momento haya que negociar más haya de un precio, unos incentivos, etc., siendo necesario llegar a acuerdos sobre la cultura. En estos acuerdos – un Manual de Gobierno en el ámbito Soft de la gestión y dirección – deben de articularse que partes de la cultura rígida y libre van a ser conservados. Por supuesto, la organización será informada durante el proceso de integración; la más que típica reunión de firma donde se enumeran los cambios que van a llevarse a cabo no es suficiente.

Los aspectos esenciales sobre los que reflexionar y que materializar con medidas y un plan concreto de actuación en este Manual de Gobierno se resumen en los siguientes puntos:

  • Llegar a ser conscientes del valor que se crea conjuntamente, donde cada una de las partes entiende la función de la otra.
  • Saber las capacidades necesarias para entregar ese valor al cliente. Una vez que las partes “se entiendan” pueden centrarse sobre la mejor manera de conseguirlo.
  • Los conflictos siempre van a surgir, por eso es necesario depurar la toma de decisiones, y tener claro quién va a tener la última palabra sobre un determinado tema. Un sistema de comunicación que permita compartir experiencias pasadas y reducir los sesgos irracionales entre personas es un buen comienzo.
  • Por último, tener claro qué es lo que necesitamos de la otra firma y persona concreta en el nivel más básico, para tener éxito. Se materializa en acuerdos del nivel de servicio entre las partes, lo que vuelve a incidir sobre la responsabilidad de cada una de ellas y concreta los aspectos culturales a negociar entre los dos tipos de estructuras mencionadas: tiempos de respuesta, estándares de calidad, cómo será coordinado el trabajo del día a día, etc.

Para terminar, no debemos olvidar que tenemos que asumir el ensayo-error como un elemento cotidiano pero también sin dejar de ver que “nada bloquea más a las personas en el error que la repetición diaria del error”.

Artículo publicado originalmente en Legaltoday

Recent Posts

Leave a Comment