Modelos de negocio enfocados a la productividad Vs. Modelos enfocados a la Calidad e Innovación

Hablar de modelo de negocio implica hablar de la necesaria arquitectura de valorque debe darse en una firma o en cualquier organización, tanto en cuanto a su infraestructura organizacional como la tecnológica.

En palabras de Alex Osterwalder y entendiendo la máxima de adaptarse al cambio constante en el que nos encontramos: “Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor para el cliente”. Esta definición, da lugar al denominadoBusiness Model Canvas que entiende como elementos fundamentales en la definición de un modelo de negocio:

·       Socios Clave

·       Actividades Clave

·       Recursos Clave.

·       Estructura de Costes

·       Propuestas de Valor

·       Relaciones con Clientes

·       Segmentos de Clientes:

·       Fuentes de Ingresos

Teniendo en cuenta los puntos anteriores podemos generar multitud de modelos. En este artículo quería centrarme en aquellos enfocados a la productividad (más tradicionales) y aquellos enfocados a la calidad y la innovación.

Desde un punto de vista tradicional, las estructuras organizativas siguen principios enfocados al rendimiento productivo de escala o para llevar a cabo tareas de manera intensiva. El volumen y los costes son la prioridad, por lo que la verticalidad en la jerarquía es fundamental a la hora de garantizar la excelencia de los procesos de producción.Este tipo de estructuras cobran más sentido cuando el objetivo buscado es la excelencia técnica y la eficiencia en los costes en la gestión de los expedientes a través de un control exhaustivo del trabajo. No obstante, las adaptaciones a los cambios en las necesidades de los clientes son lentas y la innovación ocupa un segundo plano.

En el lado opuesto se encuentran las organizaciones que se enfocan a la mejora de la calidad, la innovación,sin necesidad de dejar a un lado la eficacia en los costes. Este tipo de organización busca el desarrollo en la una doble dimensión:

a.    La de los procesos, que permiten mejorar los servicios actuales,

b.    y la innovación, que busca diseñar e incorporar nuevos servicios en favor del crecimiento del despacho profesional a través de la mejora continua y la diversificación.

Este tipo de organizaciones buscan la mejora continua a través de equipos multidisciplinares dentro del despacho, que se crean para identificar y satisfacer una necesidad estratégica concreta, y se disuelven una vez terminado el proyecto para que puedan formar parte de nuevos equipos que ayuden a solucionar otra necesidad.

Según Todd L. Hixon, en este caso “la finalidad de la organización no es el control desde arriba sino dar la autonomía a un grupo de personas para que hagan un trabajo. La gestión consiste en aportar formación, incentivos y unos objetivos, estrategias y normas bien articuladas”.

Por tanto, a nivel organizacional implica a su vez un cambio cultural fundamentalmente en la forma de prestar los servicios pensando en el cliente y el nivel de interacción con él. De ahí, que se hable del uso de metodologías ágiles, del Legal Project Management, de la cocreaciónde los servicios … en definitiva de encontrar una manera de ofrecer continuamente valor para los clientes.

Esta necesidad de generar una alternativa flexible al modelo tradicional da lugar al denominado New Lawque podríamos definir, tal y como lo entiende Jordan Furlong, como: “Cualquier modelo, proceso o herramienta que representa un enfoque significativamente diferente a la creación o prestación de servicios legales que lo que la profesión legal tradicionalmente ha empleado”.  Esta realidad, ha impulsado la aparición de diferentes modelos desde Epok, pionero en la automatización de documentos legales creado en 1994 a otros como Axiom, LegalForce, Parangon, LegalZoom, Rocket Lawyer, Riverview Law…

Todos ellos tienen en común el uso de la tecnología como aliado,para lo que es imprescindible entre otros: el desarrollo de la actividad en base a metodologías ágiles de dirección de proyectos o las estructuras flexibles. Un buen ejemplo de esto último son los modelos basados en los denominados “Supertemp”o profesionales/directivos que han sido formados en las mejores escuelas de negocios y han trabajado en las principales firmas, pero que han escogido una carrera laboral independiente de cualquier organización tradicional y colaboran con estructuras líquidas.

La aplicación de la tecnología en el sector se ha centrado hasta ahora en líneas generales en la optimización de los flujos de trabajo, en generar una mayor transparencia con el cliente, en la reducción de costesy la automatización de ciertas tareas sin valor añadidoque disminuyan los tiempos y el esfuerzo necesarios para producir y prestar servicios legales. Facilitando a su vez modelos como el LIM,el LPOo los ABS. Me parece especialmente útil esta infografía a modo ilustrativo.

Pero esta integración tecnológica en los modelos se lleva de una manera paulatina y tardía en comparación de otros sectores. Una de las razones principales es el hecho de que los despachos tradicionales entienden el valor de su servicio en función del inventario del que disponen y al que ponen precio:  el tiempo “facturable”de aquellos que forman la firma. Por ello la tecnología o cualquier tipo de cambio orientado a reducir horas reduce su inventario y por consiguiente los ingresos (al entender el valor de un servicio en base a la relación tiempo únicamente por los costes de producción o horas “facturables”). Esto puede solucionarse entre otras formas: enfocando los servicios a la experiencia del cliente, gestionando los asuntos como un proyecto con unos objetivos concretos (y no en base al tiempo dedicado a tareas en ocasiones susceptibles de automatización) o por medio del uso de tarifas flexibles o AFAS (pueden superar la hora facturable, en términos de beneficios, valor y eficiencia).

Sin embargo, la eficiencia, en términos de coste y volumen de trabajo, tiene una relación directa con el modelo organizativo escogido y la capacidad de ofrecer más a un menor precio.

En la actualidad, el uso del machine learning además de incidir sobre la eficiencia también esta permitiendo prestar servicios de mayor calidad. Y en cuanto a la tecnología blockchain aplicada supone una revolución en cuanto a la gestión empresarial gracias a la eliminación de los sesgos de información y de los intermediarios, pudiendo ser útil para funciones tan diversas como el reparto justo de beneficios, la contratación por medio de smartcontracts o el pago en los términos acordados en base a datos objetivos y nuevas formas de liderazgo.

Artículo publicado originalmente en el OTROSI por Wolters Klubber.

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