La gestión del conocimiento como motor para la Innovación

gestion del conocimiento

El aprendizaje es el proceso mediante el cual se crea el conocimiento a través de la transformación de la experiencia. ( Kolb , 1984, p . 38 ) .

El sector legal se encuentra ante el reto de la transformación, de los valores intangibles de la firma en tangibles, por medio de la experiencia del cliente. De ahí la necesidad de generar “Despachos cognitivos” en los que el despacho aprenda y se adecue a los destinatarios de nuestros servicios, reinventándose e innovando en base a la experiencia del cliente.

Centrarse en la gestión del conocimiento implica focalizarnos y orientarnos tanto en el cliente externo como el interno para poder sacar el mayor partido de los datos que tenemos, organizarlos y poder reorientar nuestra estrategia y objetivos.

A menudo, escuchamos hablar de la mejora continua y de la innovación a nivel empresarial de los despachos centrada en la gestión de nuestra firma y de su conocimiento. Para ello es especialmente útil el “Círculo del aprendizaje a través de la experiencia” creado por David A. Kolb y Roger Fry.

La teoría del aprendizaje experiencial trabaja a dos niveles: el ciclo y el estilo de Aprendizaje.

El Ciclo de Aprendizaje

Se trata de un Ciclo de cuatro etapas basado en la adquisición de conceptos abstractos que se pueden aplicar de forma flexible en una variedad de situaciones. Este ciclo, no debe ser entendido como una serie de fases independientes sino como una progresión cognitiva de unas etapas a otras hasta conseguir la excelencia y un aprendizaje efectivo en base a las siguientes  capacidades:

1. Capacidad de Experiencia Concreta (EC): ser capaz de involucrase por completo, abiertamente y sin prejuicios en experiencias nuevas. O reinterpretando experiencias existentes.

2. Capacidad de Observación Reflexiva (OR): ser capaz de reflexionar acerca de estas experiencias y de observarlas desde múltiples perspectivas.

3. Capacidad de Conceptualización Abstracta (CA): ser capaz de crear nuevos conceptos o ideas por medio de la reflexión o modificación de un concepto abstracto existente. Formando así conceptos abstractos (análisis) y generalizaciones ( conclusiones )

4. Capacidad de Experimentación Activa (EA): ser capaz de emplear estas teorías para tomar decisiones y solucionar problema aplicados a la realidad testeándolos.

 Extracto de nuestro artículo publicado originalmente en Legaltoday

Estrategias de gestión del Conocimiento

Los despachos que aíslan la gestión del conocimiento en los departamentos funcionales como recursos humanos o de riesgos sin entender la globalidad y la importancia de ello dejan de ser competitivos.

La gestión del conocimiento no es nada nuevo. Durante cientos de años y desde el origen de los tiempos los maestros artesanos enseñaban cuidadosamente el oficio a los aprendices, intercambiando ideas y el know-how (*1). En el sector de la abogacía la transmisión del conocimiento se hace de padres a hijos en despachos familiares y de los socios a los senior y a los junior en despachos de mayor tamaño, lo que ha implicado hacer un trasvase de la sabiduría, de la experiencia, del conocimiento y de la cartera de clientes.

picture1

Podemos diferenciar dos tipos de Estrategias de Gestión del conocimiento:

– La estrategia de codificación centrada en la tecnología. En la que el conocimiento es cuidadosamente codificada y almacenado en bases de datos, haciéndolo accesible e intuitivo. Esta codificación permite extraer el conocimiento y hacerlo independiente de la persona que lo desarrolló, y así podremos reutilizarlo para diversos fines. Ralph Poole, Ernst & Young, lo describen así: “Después de la eliminación de la información del cliente sensible, desarrollamos ‘objetos de conocimiento’ tales como guías de entrevistas, horarios de trabajo, datos de referencia… para almacenarlos en el repositorio electrónico”. Este enfoque permite buscar y recuperar los conocimientos codificados sin tener que ponerse en contacto con la persona que originalmente lo desarrolló. Abriéndose la posibilidad de alcanzar economías de escala en la reutilización del conocimiento y de generación de negocio.

Centrarse en la estrategia de codificación en los despachos nos permite también hacer escalable la firma y desarrollar modelos de LPO (Legal Process Outsourcing), en los que la reutilización eficiente del conocimiento codificado es esencial y en los que el valor al cliente lo refleja un sistema de información fiable, de alta calidad, más rápido y a un precio competitivo gracias al uso del legal project management, planes de trabajo, desarrollos de software y soluciones adaptadas.

Esta estrategia no implica que el proceso funciona en piloto automático pero sí que reducimos costes y permitimos a un despacho poder abarcar a más clientes. Una estrategia de un despacho basada en la comoditización o en el volumen está mejor soportada por esta estrategia.

– La estrategia de personalización centrada en las personas. En la que el conocimiento está estrechamente ligado a la persona que lo desarrolló y se comparte principalmente a través de contactos directos de persona a persona. Se busca que las personas de la firma compartan su conocimiento y generen una comunidad y no sólo lo almacenen. Se centran en el diálogo entre las personas.

El conocimiento se transfiere en sesiones de reflexión y conversaciones uno-a-uno. Se basa en la construcción de redes de personas en las que el conocimiento se comparte no sólo cara a cara sino también a través del teléfono, el correo electrónico, videoconferencias… Fomentar dichas redes se podrá realizar por ejemplo mediante la transferencia de las personas entre las diferentes oficinas e incluso de diferentes países, mediante la creación de directorios de expertos…

La estrategia de personalización se basa por tanto en la lógica de la “economía de expertos”. El proceso de compartir el conocimiento supone una gran inversión en tiempo e implica aumento de costes y menos flexibilidad. Al no poder ser completamente sistematizado el precio de los servicios será más alto y esto además significa que será necesaria una menor rotación en la firma por que la curva de aprendizaje es alta debido a que cada nueva persona necesita la formación de uno-a-uno…

Decir que esta estrategia supone una inversión menor en tecnología no implica que no la necesite ya que esta no sólo es muy útil para la gestión del conocimiento, sino que también en una estrategia de personalización será necesaria una base tecnológica por medio el uso de intranets, canales de comunicación interna, apps…

La política de recursos humanos a su vez debe estar alineada con la estrategia de gestión del conocimiento porque si optamos por ejemplo por la personalización, será más difícil la rotación por lo que será necesario una fuerte política de incentivos para la retención del talento.

Ambas estrategias deben de compaginarse eligiendo los puntos que mejor reflejen la estrategia competitiva: cómo se crea valor para los clientes, la forma en que el valor es compatible con un modelo económico, y el compromiso las personas que forman del despacho. 

Dependerá por tanto del modelo de negocio el aplicar cada uno de esos tipos de estrategia y la inversión tecnológica que conlleve en función del porcentaje 80/20. Es prudente centrarse en una estrategia, los despachos que persiguen el modelo de personalización deben tener una menor inversión en software mientras que los despachos que se adhieren principalmente al modelo de reutilización tendrán que tener ese 20% dedicado al intercambio de conocimientos de persona a persona, mientras que el resto estará codificado y deberían fomentar el uso intensivo de correo electrónico, los foros de discusión, software interno… 

En definitiva, la elección de la estrategia correcta se hará en base de la estrategia competitiva por ello los socios deben ser capaces de explicar por qué los clientes compran sus servicios en lugar de los de sus competidores.

Extracto de nuestro artículo en El Derecho

Recommended Posts

Leave a Comment