La sucesión en los despachos

“La clave para la inmortalidad es principalmente vivir una vida que valga la pena recordar”. Bruce Lee

Los abogados “Baby Bommers” (aquellos nacidos entre los años 1946 y 1965) o aquellos pertenecientes a la “Generación silenciosa” (nacidos antes del 1945), que han formado y hecho crecer a las firmas en estos años, están próximos a su edad de jubilación si no lo han hecho ya. Partiendo de la idea de que el ser humano busca su inmortalidad y continuidad por medio de sus sucesores (a nivel familiar o profesional), dejándoles un legado personal o espiritual por el que han trabajado durante su vida, podemos afirmar que la sucesión es un tema vital en la vida de todos los despachos.

Los problemas en “la caja” o la salida de socios con la consiguiente pérdida de clientes (de forma sintética) suponen el fin de las firmas. Ambas situaciones están relacionadas entre sí respondiendo a la falta de innovación, de mejora continua y de adaptación al cambio.

La salida de socios o profesionales puede corresponder a un déficit en la gestión del talento o porque se produzca la sucesión alcanzada una edad (normalmente prevista en el manual de gobernanza y/o estatutos junto a las condiciones de la misma).

En el caso de Antonio Garrigues Walker, en el 2014 y tras 50 años como presidente ejecutivo, fue sucedido a sus 80 años por el anterior socio director Fernando Vives y designado por la junta de socios como presidente de honor de la firma. En sus propias palabras decía respecto a su sucesión: “Este momento es consecuencia de una manera determinada de ver las cosas, de hablarlas durante mucho tiempo y de meditarlas con serenidad. Es el sino de los despachos institucionales, cuya continuidad debe garantizarse más allá de sus socios fundadores”.

De igual manera, el pasado 20 de enero Sergio Saiz publicaba en Expansión las palabras de Miquel Roca acerca de la incorporación de nuevos socios y la previsión de la sucesión: “Es el momento de apostar por nuevas generaciones, con socios más jóvenes, para impulsar el crecimiento del despacho fuertemente vinculado a la digitalización”.

Pero la sucesión ha sido un tema poco trabajado de forma estratégica en muchas ocasiones, pensando que se realizaría de forma espontánea. Algunas de las frases que suelen decirse ante el miedo al cambio, y que algunas son reales sino se planifica este proceso, pueden ser:

•   Todo ha ido bien hasta ahora, no tenemos tiempo para pararnos en proyectos.

•   Los abogados senior son más productivos y tienen una capacidad mayor de generar negocio y si hablamos del tema se van a molestar.

•   Los clientes se van a ir si realizamos una sucesión de determinados socios.

•   No existe una segunda línea que tenga nuestra experiencia y pueda sucedernos.

•   Nuestros sistemas de compensación prevén criterios de producción, y si dejamos de producir dejamos de percibir beneficios.

El tema de la sucesión parece obviarse hasta que no es inminente y las diferencias culturales entre las diferentes generaciones resultan uno de los mayores motivos para el fin de la firma si no se integran todas. Además, en el caso de los despachos familiares, los informes nos hablan de que siendo en España el 90% empresas familiares, apenas un 1% llega a la 4ª Generación.

Quizás por primera vez en la historia podemos encontrar cuatro generaciones que participan a la vez en el mercado laboral y, por ende, en los despachos. Es por ello de vital importancia entender los “nuevos despachos intergeneracionales” como una forma de ser competitivos y estar abiertos a un proceso de continua innovación.

De ahí la importancia de la denominada colaboración intergeneracional como única forma de supervivencia por medio de la creación de canales de comunicación interna intergeneracionales y de la previsión estratégica del sucesor integrándolo, si fuera necesario, en un protocolo familiar.

Si optamos por llevar a cabo una sucesión planificada deberemos:

1.   Transformar al miembro fundador o líder orquesta tradicional en un sucesor o gestor de un equipo eficiente con roles y/o funciones bien definidas.

2.   Identificar los cargos claves y a las personas con talento para cada uno de ellos.

3.   Garantizar un cuadro de reemplazo organizacional y preparar aquellos que llevaran a cabo el relevo.

4.   Formar en habilidades directivas a los nuevos sucesores si no las poseen.

5.   Prever las condiciones de salida de los socios, los sistemas de compensación, la entrada de los nuevos socios y los criterios para aumento de capital si fueran necesarios.

El fenómeno de la digitalización y la gestión del cambio (y las sucesiones) en los despachos está revolucionando el sector en cuanto al “management”, la gobernanza y la necesitad de la gestión del conocimiento interno y del talento.

Aunque el ritmo de trabajo disminuirá para los socios fundadores, sin duda, su labor como mentores o embajadores debe tener un papel fundamental para lo que es necesaria la creación de nuevas figuras como un “comité de sabios” o “miembros de honor” que sirvan para aprovechar al máximo su talento y “Know-how”.

Artículo publicado originalmente el 27 de Abril en la revista AJA de Thomson Reuteurs número 929.

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